¿Por qué la inteligencia artificial hará al branding más importante?
El Swoosh sigue siendo uno de los símbolos más reconocibles del planeta. Precisamente por eso, lo que está ocurriendo con Nike debería interesarle a cualquier persona que gestione una marca.
Tras casi dos décadas, el 21 de septiembre de 2026, Nike dejará de formar parte del S&P 100, el índice que reúne a cien de las mayores compañías cotizadas de Estados Unidos.
Conviene empezar aclarando algo que se ha contado mal en las últimas semanas. Nike no será expulsada de la bolsa, tampoco desaparecerá del S&P 500. Seguirá cotizando en Nueva York y seguirá formando parte del principal índice estadounidense. Lo que S&P Dow Jones ha decidido es retirarla del grupo más selecto de cien grandes compañías, junto con otras empresas como Colgate-Palmolive o Simon Property Group.
Aun así, el simbolismo resulta difícil de ignorar.
Nike había formado parte del S&P 100 durante aproximadamente dieciocho años. Su acción ha perdido alrededor de tres cuartas partes de su valor desde los máximos de noviembre de 2021. Una compañía cuya capitalización llegó a aproximarse a los 280.000 millones de dólares se mueve hoy alrededor de los 57.000 millones.
Pero sería un error escribir sobre Nike mirando únicamente la cotización.
La bolsa nos habla del precio que el mercado financiero está dispuesto a pagar por una empresa. El branding trata de algo anterior y bastante más profundo.
El branding nos lleva al lugar que una marca consigue ocupar en la mente, en la vida y en la cultura de las personas. Y a la capacidad de transformar ese lugar en preferencia, relevancia y valor económico sostenido.
Ahí es donde el caso Nike se vuelve extraordinariamente interesante. Porque Nike continúa siendo una de las marcas más conocidas del planeta.
El Swoosh sigue siendo reconocible sin necesidad de escribir Nike debajo. “Just Do It” continúa siendo uno de los grandes activos verbales construidos por una empresa. Michael Jordan, Air Max, Air Force 1, Pegasus o Dunk forman parte de un archivo cultural extraordinario.
Incluso en 2025, cuando los problemas de negocio ya eran evidentes, Brand Finance situaba a Nike como la marca de apparel más fuerte del mundo, con una puntuación de 94,7 sobre 100. Y ahí reside la paradoja.
¿Cómo puede una marca seguir siendo extraordinariamente fuerte y, al mismo tiempo, una empresa perder decenas de miles de millones de dólares de valor, ceder terreno frente a competidores muchísimo más pequeños y terminar saliendo del S&P 100?
La respuesta obliga a comprender algo esencial sobre branding.
Una marca puede conservar durante mucho tiempo su fama, y su valor, mientras empieza a perder su futuro.
Nike nunca fue solamente una empresa de zapatillas
Para comprender la dimensión de lo sucedido hay que regresar al origen. Nike nació alrededor de una visión bastante nicheada. Ayudar a los atletas a rendir mejor.
Antes del marketing, antes de las celebridades, antes de los grandes anuncios, estaba Bill Bowerman intentando quitar gramos de peso a unas zapatillas.
Bowerman era entrenador de atletismo en la Universidad de Oregón y estaba convencido de que el calzado deportivo podía mejorarse. Experimentaba con materiales, cortaba zapatillas, modificaba talones, estudiaba tracción y hablaba permanentemente con corredores.
La famosa historia de la gofrera doméstica resume bastante bien aquella cultura inicial.
En 1971, tratando de resolver los problemas de agarre de sus corredores, Bowerman observó el dibujo de una gofrera y experimentó vertiendo uretano sobre ella. De aquellos ensayos surgió el principio que terminaría convirtiéndose en la Waffle Trainer.
En 1975, los pedidos de aquel modelo ya habían superado las 100.000 unidades. Según el propio archivo histórico de Nike, fue el producto que consolidó su reputación como compañía innovadora.
La escena resulta importante porque explica algo que posteriormente Nike convirtió en su ADN. Nike no decía que era innovadora. Innovaba.
El branding verdaderamente poderoso suele empezar ahí. Una promesa de marca adquiere valor cuando existe una realidad que la demuestra.
La innovación tecnológica proporcionaba la prueba. El deporte proporcionaba el contexto. Los atletas aportaban credibilidad. El diseño lo hacía deseable. La comunicación amplificaba todo aquello y lo transformaba en significado.
Ese sistema sería extraordinariamente difícil de copiar.
De una zapatilla a un símbolo
En ese mismo 1971 apareció otro elemento.
Phil Knight necesitaba una identidad para la compañía que estaba dejando atrás el nombre Blue Ribbon Sports. Carolyn Davidson, estudiante de diseño gráfico en Portland State University, creó una pequeña forma curva que sugería movimiento. Era el Swoosh.
Más de cincuenta años después, probablemente podríamos eliminar la palabra Nike de esta página, colocar únicamente ese símbolo y prácticamente cualquier lector sabría de quién estamos hablando.
Ese nivel de reconocimiento es algo que pocas marcas han conseguido y es una de las máximas del branding.
Obviamente, lo visual es relevante, pero en realidad es solamente una parte. Un símbolo adquiere poder porque durante años absorbe y genera asociaciones. Cada carrera ganada. Cada atleta, cada triunfo, cada innovación. Cada historia, cada campaña, cada experiencia, cada título, cada hito, cada conversación.
El Swoosh terminó significando mucho más que Nike porque Nike llevaba décadas depositando significado dentro de él.
Ese concepto resulta fundamental para entender el problema actual. Los logotipos no contienen valor por sí mismos. Funcionan como recipientes de memoria. Y la memoria necesita alimentarse.
Cuando Nike aprendió a crear mitología, paradójicamente
En 1984 llegó uno de los momentos más importantes de la historia moderna del branding y del marketing.
Michael Jordan todavía era un rookie. Nike no esperó a que se convirtiera en leyenda para asociarse con la leyenda. Apostó antes. (muy recomendable la película AIR con Matt Damon).
Las primeras Air Jordan llegaron al mercado en 1985. La historia de aquellas zapatillas negras y rojas, las restricciones de la NBA y la supuesta prohibición terminó convirtiéndose en uno de los grandes relatos fundacionales de la cultura sneaker.
La realidad histórica es algo más compleja que la leyenda. Fueron inicialmente unas Nike Air Ship negras y rojas las que provocaron el conflicto con la NBA, y Jordan alternó distintos modelos durante aquella temporada. Nike supo transformar aquella tensión en narrativa.
Eso también es branding.
Una zapatilla resolvía una función. Jordan aportaba personalidad. La controversia aportaba tensión. Nike aportó relato. La cultura terminó haciendo el resto.
Air Jordan demostró que un atleta podía convertirse en una plataforma de marca y que una zapatilla podía superar las fronteras del deporte para entrar en moda, música, identidad juvenil y cultura popular.
Nike comprendió antes que muchas compañías que las personas rara vez compran exclusivamente prestaciones.
También compran aquello que esas prestaciones les permiten expresar sobre sí mismas.
Después llegó “Just Do It”
En 1988, Wieden+Kennedy creó para Nike una «frase» de tres palabras. Just Do It.
Resulta casi imposible medir el valor económico acumulado dentro de ellas. Porque eran mucho más que un tagline.
El primer anuncio mostraba a Walt Stack, un corredor de 80 años, cruzando el Golden Gate. Ahí sucedió otra transformación. Nike amplió su territorio.
La marca podía hablar con Michael Jordan y con un señor de 80 años que salía a correr todas las mañanas. La grandeza dejaba de estar reservada al deportista profesional.
La marca había encontrado una idea suficientemente amplia para crecer y suficientemente concreta para ser reconocible.
Nike la sigue utilizando casi cuarenta años después. En 2025 volvió a reinterpretarla para nuevas generaciones a través de “Why Do It?” (no la reemplazó, la sumó)
Durante esas décadas se sucedieron campañas como If You Let Me Play, historias protagonizadas por Jordan, Serena Williams o Kobe Bryant y, mucho más tarde, Dream Crazy con Colin Kaepernick («Believe in something. Even if it means sacrificing everything.» / «Don’t ask if your dreams are crazy. Ask if they’re crazy enough.»).
Todas podían ser distintas. El código cultural era reconocible.
Nike había aprendido a ocupar un territorio extraordinario de la ambición humana expresada a través del deporte.
El sistema de marca de Nike
Por eso reducir Nike a un caso de publicidad sería tan equivocado como reducirla a un fabricante de zapatillas. Su enorme ventaja competitiva surgió de la combinación de varias cosas.
La innovación generaba pruebas.
El producto convertía esas pruebas en experiencia.
Los atletas aportaban autoridad y mitología.
El diseño transformaba rendimiento en deseo.
La publicidad convertía acontecimientos deportivos en relatos culturales.
Los retailers y comunidades deportivas amplificaban descubrimiento y legitimidad.
La cultura interna mantenía una obsesión con el atleta y con aquello que todavía no existía.
Y activos como el Swoosh o “Just Do It” condensaban todo lo anterior. Eso es un sistema de marca. Cuando funciona, cada elemento refuerza a los demás.
El consumidor ve una zapatilla nueva y recuerda innovación. Ve un atleta y recuerda superación. Ve el Swoosh y activa décadas de memoria. Entra en una tienda y encuentra la marca en el contexto deportivo adecuado. Observa una campaña y siente que la compañía comprende algo sobre el momento cultural.
El poder no reside en ninguna de esas piezas por separado. Reside en su coherencia.
Branding también significa coherencia
Con frecuencia se sigue entendiendo equivocadamente al branding como aquello que una empresa dice.
Su verdadera potencia aparece cuando lo que dice, lo que hace, lo que vende, cómo innova, dónde aparece y cómo se comporta empiezan a significar lo mismo. En el caso de Nike, durante décadas existió una coherencia excepcional.
Producto y relato. Performance y cultura. Tecnología y emoción. Atleta/deportista y consumidor. Innovación y comunicación.
Por eso la historia reciente de Nike merece ser analizada desde el branding. Porque el deterioro no comenzó el día que cayó la acción.
Comenzó cuando determinadas piezas de aquel sistema dejaron de reforzarse con la misma intensidad.
Una decisión que tenía toda la lógica del mundo, o no
John Donahoe asumió como CEO de Nike en enero de 2020. Su trayectoria era muy diferente de la de varios de sus predecesores. Había dirigido Bain & Company, eBay y ServiceNow y aportaba una enorme experiencia en tecnología, estrategia y comercio digital.
Pocos meses después llegó la pandemia. Las tiendas cerraron. El comercio electrónico explotó. El consumidor cambió súbitamente de comportamiento.
Nike tenía una infraestructura digital superior a la de muchos competidores y aprovechó la oportunidad.
En julio de 2020 presentó su Consumer Direct Acceleration, CDA, una estrategia destinada a profundizar la relación directa con el consumidor, acelerar digital, simplificar la organización y construir una experiencia más integrada entre sus propios canales y determinados partners estratégicos.
La organización, además, pasó a estructurarse alrededor de un modelo simplificado de consumidores: Men’s, Women’s y Kids.
En aquel momento (parecía que) tenía sentido. Más control de la experiencia. Más datos propios. Más margen. Más personalización. Menos dependencia de terceros. Una relación directa con millones de consumidores.
Y los primeros resultados parecían extraordinarios.
En el primer trimestre fiscal de 2021, las ventas digitales de Nike Brand crecieron un 82%. Durante los cierres físicos, el ecosistema digital permitió a la compañía mantener la conexión con consumidores de todo el mundo.
Aquí aparece una de las grandes trampas de la estrategia.
Una decisión puede producir los datos correctos en el contexto equivocado.
La pandemia convirtió una aceleración estructural en una aparente confirmación absoluta. Nike siguió avanzando.
La obsesión por controlar al consumidor
La relación directa pasó a convertirse en uno de los grandes motores del negocio.
Nike redujo su dependencia de numerosos retailers, limitó la distribución y trató de llevar una mayor parte de la demanda hacia Nike.com, SNKRS, sus aplicaciones y sus propias tiendas.
Financieramente, la lógica resultaba seductora. Pero desde branding existía una pregunta que probablemente recibió menos atención.
¿Qué función cumplían realmente esos intermediarios en la construcción de la marca?
Porque Foot Locker nunca había sido únicamente un lugar donde se producía una transacción. Tampoco Dick’s Sporting Goods. Mucho menos las tiendas especializadas de running.
Eran escaparates, espacios de comparación, lugares de descubrimiento, una forma de disponibilidad mental y física, puntos de contacto.
Eran prescriptores, medios de comunicación. Eran parte de la experiencia de marca.
El punto de venta también es experiencia y la experiencia es branding
Cuando Nike se retiró parcialmente de esos espacios, las estanterías no quedaron vacías esperando su regreso.
Las ocuparon otros. HOKA, On, New Balance, Adidas.
Marcas que necesitaban precisamente aquello que Nike estaba abandonando. Visibilidad, prueba, recomendación y legitimidad.
Reuters describía en 2024 cómo el énfasis de Nike en DTC había debilitado relaciones con retailers como Foot Locker y Macy’s, mientras On y HOKA capturaban espacio y cuota.
Aquí conviene detenerse porque hay una lección de branding que supera ampliamente a Nike.
Distribución también significa marca.
El canal condiciona cómo se descubre un producto. Con qué se compara. Quién lo recomienda. Qué contexto lo rodea. Qué percepción de precio genera. Qué público lo encuentra. Qué otras marcas aparecen junto a él.
Una marca nunca ocupa únicamente espacio físico en una estantería. Ocupa espacio mental.
Y ceder uno puede terminar significando ceder el otro.
El espacio que Nike dejó se convirtió en capital de marca para sus competidores
Los números de HOKA ayudan a entenderlo. En su ejercicio fiscal 2021, HOKA facturaba 571 millones de dólares. En el ejercicio 2026 alcanzó 2.587 millones. En cinco años multiplicó su tamaño por más de cuatro. De esos 2.587 millones, aproximadamente 1.652 millones llegaron precisamente del canal wholesale.
On ofrece un ejemplo parecido. En 2021 facturaba 724,6 millones de francos suizos. En 2025 superó los 3.000 millones.
Y resulta especialmente interesante que On defendiera desde 2021 la complementariedad entre wholesale y DTC en lugar de presentarlos como modelos enfrentados. En 2025 seguía creciendo con fuerza en ambos canales mientras elevaba su expresión premium de marca y su inversión en innovación.
Mientras Nike intentaba capturar una proporción mayor de una relación que ya tenía, otras compañías estaban construyendo relaciones nuevas.
La diferencia parece pequeña. Estratégicamente es enorme.
Nike confundió durante un tiempo control con conexión
Poseer el dato del consumidor permite conocer muchas cosas. Cuándo compra, qué producto mira, qué talla utiliza, qué abandona en el carrito, qué campaña convierte, qué frecuencia de compra tiene. Todo eso es valioso.
Pero las marcas viven también en dimensiones mucho más difíciles de medir. Amor, deseo, identidad, pertenencia, estatus, cultura.
Y otras más medibles, como conversación o recomendación.
Podemos saber qué compró una persona ayer y seguir sin comprender qué querrá representar mañana.
Ese es uno de los límites del paradigma puramente data-driven aplicado a branding.
El dato observa magníficamente el comportamiento existente. La creatividad imagina comportamientos que todavía no existen.
Sobre la supuesta guerra contra los creativos
Aquí conviene separar el análisis serio de la caricatura que circula en redes. La explicación viral sostiene que Nike colocó a un “consultor sin alma” al frente, despidió a los creativos, abandonó a sus retailers y destruyó una de las mejores marcas del mundo utilizando hojas de cálculo.
La realidad contiene bastante más complejidad.
Donahoe tenía efectivamente una trayectoria profundamente vinculada a consultoría, tecnología y comercio electrónico. Nike acometió reestructuraciones y eliminó empleos durante aquellos años.
Pero no existe evidencia sólida para afirmar que simplemente “despidió a todos los creativos”; durante los recortes de aproximadamente 1.600 puestos anunciados en 2024, las informaciones disponibles indicaban que innovación quedaba fuera de aquellos ajustes.
Convertir la historia en “los datos mataron a la creatividad” sería intelectualmente cómodo.
La lección resulta más interesante. Una organización puede empezar a optimizar demasiado aquello que sabe medir. Ese cambio cultural puede producirse sin que nadie declare la guerra a la creatividad. Las métricas ganan peso, la eficiencia gana peso, la conversión gana peso, el rendimiento inmediato gana peso.
Las franquicias que ya funcionan reciben más inversión porque existen datos que justifican esa inversión. Y lo nuevo debe competir contra activos cuyo comportamiento ya está demostrado.
El resultado puede ser una compañía cada vez más eficiente explotando el presente y menos eficaz inventando el futuro.
El problema de ordeñar los iconos
Nike poseía algunas de las franquicias más deseadas de la historia del calzado. Dunk. Air Force 1. Air Jordan 1. Air Max. Durante años, esos productos fueron auténticos depósitos de brand equity.
El riesgo aparece cuando la organización empieza a depender demasiado de ellos. Cada reedición monetiza memoria. Cada nueva combinación de colores explota familiaridad. Cada relanzamiento convierte nostalgia en facturación. No existe nada malo en hacerlo.
Los grandes patrimonios de marca deben gestionarse y pueden mantenerse relevantes durante generaciones.
El problema aparece cuando el pasado empieza a ocupar demasiado espacio dentro del futuro.
En running, precisamente la categoría que había dado origen a Nike, competidores como HOKA y On empezaron a apropiarse de asociaciones que históricamente pertenecían a Nike: innovación, novedad, tecnología visible, credibilidad técnica y comunidad.
Reuters señalaba ya en marzo de 2024 que Nike estaba perdiendo terreno en running frente a On, HOKA y New Balance y que la propia compañía planeaba reducir la dependencia de determinadas franquicias lifestyle para reactivar innovación.
Aquello constituía algo más serio que una pérdida de ventas. Era una pérdida de meaning ownership.
Durante décadas, Nike había significado “el futuro del deporte”. De repente, en determinadas conversaciones sobre running, el futuro empezaba a llevar otros logotipos.
La diferencia entre awareness y relevancia
Aquí aparece otra confusión habitual en branding. Nike nunca dejó de tener awareness. Probablemente pocas marcas tengan más.
Pero awareness responde a una pregunta sencilla: ¿Te conozco?
La relevancia responde a otra: ¿Sigues siendo importante para mí?
La diferenciación añade una tercera: ¿Existe algo que solo tú pareces poder ofrecerme?
Y la preferencia formula la más importante: ¿Te elijo?
Una compañía puede puntuar extraordinariamente bien en la primera y deteriorarse en las siguientes.
Ese desfase explica por qué Brand Finance todavía situaba en 2025 a Nike como la marca de apparel más fuerte del mundo mientras sus ventas sufrían, su cuota se deterioraba en determinadas categorías y su valoración bursátil continuaba cayendo.
La fama tiene una enorme inercia. La relevancia necesita renovación.
El capital de marca funciona como una cuenta de confianza
Me parece útil imaginar el brand equity como una cuenta que una organización comparte con millones de personas. Durante décadas Nike hizo depósitos extraordinarios. La Waffle Trainer. Jordan. Air. Just Do It. Agassi. Bo Jackson. Serena. Kobe. Tiger Woods. Air Max. Flyknit. Vaporfly.
Campañas que trascendieron el deporte. Momentos olímpicos. Tiendas. Comunidades. Cultura sneaker. Diseño. Innovación.
Todos esos acontecimientos depositaban algo en la misma cuenta. Confianza. Admiración. Deseo. Diferenciación.
Cada depósito hacía que el Swoosh valiera un poco más.
Por eso las grandes marcas pueden atravesar años mediocres sin desaparecer. Viven parcialmente de los depósitos anteriores. El problema comienza cuando durante demasiado tiempo se realizan más retiradas que aportaciones.
Un producto poco relevante retira algo. Una innovación que llega tarde retira algo. Una experiencia mediocre retira algo. Un canal perdido retira algo. Una relación deteriorada con un partner retira algo. Una campaña olvidable retira algo. Una promesa que el producto no demuestra retira algo.
Al principio prácticamente nadie lo nota. La cuenta sigue teniendo un saldo enorme. Hasta que deja de crecer.
El organigrama también construye marca
Existe una decisión dentro de esta historia que me parece fascinante. En 2020, la Consumer Direct Acceleration reorganizó Nike alrededor de Men’s, Women’s y Kids, un modelo que pretendía simplificar la creación y generar insights más profundos sobre el consumidor.
Cinco años después, con Elliott Hill de vuelta como CEO, Nike empezó a reorganizar aproximadamente en la dirección contraria: running, basketball, football, training y otros deportes volvieron a convertirse en ejes fundamentales.
¿Por qué importa esto desde branding?
Porque un organigrama condiciona las conversaciones de una compañía. Condiciona quién trabaja con quién. Qué información circula. Qué problema se considera prioritario. Qué expertise se construye. Qué se recompensa. Qué se diseña.
Una empresa organizada alrededor de “hombres de 25 a 34 años” observa consumidores. Una empresa organizada alrededor de running puede observar runners. No son lo mismo.
El runner tiene rituales, dolores, comunidades, códigos, superficies, competiciones, obsesiones, referentes y necesidades. Ahí había nacido Nike.
Elliott Hill parece haber entendido que el problema era sistémico
Hill regresó a Nike en octubre de 2024 después de haber pasado más de tres décadas dentro de la compañía. Su estrategia de recuperación ha ido bastante más allá de una campaña publicitaria. Eso también dice mucho.
Nike ha denominado Sport Offense a su nuevo enfoque. Ha vuelto a organizar equipos alrededor de deportes. Ha reconstruido relaciones con retailers. Ha incrementado la presencia de Nike en wholesale. Ha intentado reducir inventario de franquicias demasiado explotadas. Ha reforzado storytelling y sports marketing.
Y en octubre de 2025 anunció que Innovation, Design y Product de Nike, Jordan y Converse trabajarían dentro de un único motor de creación centrado en atletas. Dicho de otra manera, parte de la recuperación consiste en volver a alinear las piezas del sistema de marca. Atleta. Producto. Innovación. Diseño. Storytelling. Marketplace.
El regreso a Foot Locker dice más que muchos anuncios
En 2025 empezaron a verse señales concretas de reparación.
Nike recuperó posiciones preferentes en determinadas tiendas de Foot Locker y volvió a situar sus líneas de running en lugares donde HOKA, On, Adidas y New Balance habían ganado protagonismo.
Foot Locker también empezó a expandir junto a Nike el concepto Home Court para basketball. Desde una perspectiva exclusivamente financiera podría parecer una decisión de distribución.
Desde branding representa algo más.
Nike está regresando a lugares donde se construye percepción. Porque un retailer no solamente vende aquello que una marca ya ha conseguido que desees. También puede enseñarte qué deberías empezar a desear.
Y los números empiezan a contar esa transición
La recuperación todavía está lejos de completarse. Nike cerró su ejercicio fiscal 2026 con 46.400 millones de dólares de ingresos.
Dos años antes había facturado 51.400 millones.
China continúa siendo una dificultad importante. La competencia continúa aumentando. Las ventas digitales siguen bajo presión.
El proceso de reconstrucción requerirá años. Y aun así, la compañía sigue facturando más de 46.000 millones de dólares.
Conviene mantener ambas realidades en la cabeza.
Nike tiene problemas serios. Nike continúa teniendo activos extraordinarios. Las dos cosas pueden ser verdad simultáneamente.
La fortaleza también puede convertirse en debilidad
Existe una ironía en esta historia.
Nike pudo cometer determinados errores durante bastante tiempo precisamente porque su marca era enorme. Una startup no habría tenido ese margen.
Si HOKA deja de innovar durante varios años, sufrirá rápidamente. Si una marca desconocida abandona sus mejores puntos de distribución, desaparece.
Nike podía permitírselo. El consumidor conocía el Swoosh. Existían millones de clientes. Jordan seguía funcionando. Air Force 1 seguía funcionando. Dunk seguía funcionando. “Just Do It” seguía funcionando.
El capital acumulado amortiguaba las consecuencias. Eso retrasó la alarma.
Las grandes marcas tienen una enorme ventaja competitiva. También esconden durante más tiempo los errores.
El brand equity puede convertirse en brand complacency
Quizás ahí esté la palabra más importante de todo este caso. Complacencia.
El brand equity proporciona confianza. Cuando se interpreta mal, proporciona una falsa sensación de invulnerabilidad. Una organización empieza a pensar que los consumidores llegarán porque siempre llegaron.
Que el retailer necesita más a la marca que la marca al retailer. Que una franquicia puede seguir creciendo indefinidamente. Que notoriedad significa preferencia. Que los datos del pasado pueden diseñar el futuro. Que el símbolo posee por sí mismo el significado que décadas de trabajo depositaron dentro de él.
Y lentamente el brand equity puede transformarse en brand complacency.
La marca se construye desde dentro hacia fuera (grabárselo a fuego)
Este caso también debería servir para terminar con otra simplificación frecuente.
Branding no pertenece al departamento de marketing. La decisión de cambiar distribución era branding. La decisión de reorganizar equipos era branding. La prioridad otorgada a determinadas franquicias era branding.
El equilibrio entre innovación y explotación era branding. La selección de retailers era branding. El diseño de producto era branding.
La relación con atletas era branding. La experiencia digital era branding. La cultura interna era branding.
La elección del CEO también terminaba afectando al branding.
Porque todas esas decisiones modificaban aquello que finalmente percibía el consumidor.
La marca es la consecuencia cultural de muchas decisiones empresariales acumuladas.
El marketing puede amplificarlas. Difícilmente puede corregirlas por sí solo.
La contradicción más interesante de Nike
En 2023, Brand Finance todavía valoraba Nike en 31.300 millones de dólares y la consideraba la marca de apparel más valiosa del mundo. Destacaba precisamente su capacidad de innovación, su anticipación de tendencias y sus asociaciones con atletas.
Dos años después Nike seguía teniendo el Brand Strength Index más alto de la industria.
Mientras tanto, el mercado financiero había destruido una proporción enorme del valor de la compañía.
La contradicción ayuda a distinguir dos conceptos.
Brand strength mira gran parte del patrimonio acumulado.
Business momentum observa también la velocidad con la que una empresa está convirtiendo ese patrimonio en futuro.
Nike seguía teniendo memoria. El problema era la renovación de esa memoria.
Una marca puede tener un pasado excepcional y, aun así, necesitar volver a demostrar por qué debería importar mañana.
El reto ahora no consiste en recuperar el Nike de 1995
La nostalgia sería otra trampa. Nike no necesita volver a ser la compañía de Michael Jordan en 1985. Ni recrear 1988. Ni convertir cada campaña en otra versión de “Just Do It”. Ni inundar el mercado de retros.
Una marca permanece viva cuando puede trasladar su esencia a contextos nuevos.
Nike necesita recuperar algo más profundo que sus antiguas campañas.
La curiosidad de Bowerman. La valentía de apostar por Jordan antes de que Jordan fuera Jordan.
La capacidad de transformar tecnología en lenguaje. La voluntad de entrar en conversaciones culturales con algo relevante que decir.
La obsesión con entender al atleta. La incomodidad de construir algo cuyo éxito todavía no puede demostrarse en una hoja de cálculo.
Esa es la herencia que merece conservar.
Volver al propósito significa volver a demostrarlo
La misión de Nike continúa girando alrededor de aportar inspiración e innovación a cada atleta. La palabra importante ahí es innovación.
Porque inspiración sin innovación corre el riesgo de convertirse en comunicación. Innovación sin inspiración corre el riesgo de convertirse en ingeniería.
Nike fue excepcional cuando consiguió unir ambas.
El producto demostraba. La comunicación amplificaba. La cultura interpretaba.
El consumidor terminaba apropiándose de todo ello.
Ese círculo convirtió una pequeña compañía de Oregón en una de las organizaciones más influyentes de la cultura contemporánea.
La salida del S&P 100 es únicamente un símbolo
Probablemente Nike se recupere. Tiene recursos, talento, escala, distribución global, atletas/deportistas top. Tiene conocimiento, una historia extraordinaria. Tiene propiedad intelectual.
Tiene uno de los símbolos más reconocibles que haya creado una empresa.
Y, sobre todo, conserva algo que lleva décadas construyéndose: millones de personas todavía quieren que Nike vuelva a ser extraordinaria.
Eso también es brand equity.
Pero el anuncio del S&P 100 ofrece una imagen difícil de ignorar.
En 1971, Carolyn Davidson dibujó una forma que representaba movimiento. Durante cincuenta años Nike consiguió llenarla de significado.
En 2026, ese Swoosh sigue siendo prácticamente igual. El mundo que lo rodea no.
HOKA ha crecido. On ha crecido. New Balance ha recuperado relevancia. Adidas ha reaccionado.
Las comunidades deportivas han cambiado. El retail ha cambiado. China ha cambiado.
La cultura sneaker ha cambiado. La relación entre performance y lifestyle ha cambiado. La forma de descubrir marcas ha cambiado.
La Generación Z ha cambiado las expectativas sobre deporte, moda y pertenencia.
La marca que alguna vez ayudó a definir el cambio tiene ahora la obligación de volver a comprenderlo.
Las grandes marcas también tienen que ganarse su grandeza
Construir una marca extraordinaria puede llevar décadas. Eso no concede décadas de inmunidad.
El valor de una marca vive en una tensión permanente entre memoria y expectativa. La memoria recoge todo aquello que hicimos bien. La expectativa contiene todo aquello que las personas creen que todavía somos capaces de hacer.
Cuando una marca acumula mucha memoria y poca expectativa, empieza a convertirse en patrimonio. Cuando consigue que ambas crezcan al mismo tiempo, permanece culturalmente viva.
Nike todavía posee una de las memorias de marca más poderosas del planeta. Su desafío consiste en volver a producir expectativa. Porque una marca puede heredar reconocimiento. Puede heredar símbolos, heredar historias, heredar consumidores. Puede incluso heredar confianza durante un tiempo.
Lo que ninguna marca puede heredar indefinidamente es relevancia. Esa hay que volver a construirla. Cada día. En cada producto, en cada interacción, en cada experiencia, en cada decisión.
El Swoosh lleva más de medio siglo representando superación personal.
Ahora Nike tendrá que demostrar, otra vez, que sigue sabiendo hacia dónde moverse para superarse a sí misma. Porque las marcas valiosas pueden, eventualmente, caer, pero son valiosas porque saben volver a levantarse. Simplemente lo hacen.
Te escribo cuando tengo algo que contarte.
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